金融江湖之传统银行风生水起
发布时间：2025-05-23 10:27:35
作者：益华网络
来源：undefined
浏览量（1）
点赞（1）
摘要：内容来源：IDCF DevOps案例深度研究第5期 – 传统金融组DevOps实践研究战队（本文只展示部分PPT及研究成果，完整视频请移步文末）本案例内容贡献者：李静 (Topic Leader)、陈浩、陆雷、刘威、马明、王君、秦榕蓉、余晓蒨、许静初、张国惠、冯素娟IDCF指导老师：徐磊、姚冬、
金：jīn 一种化学元素，符号Ａｕ；
融 : róng 固体受热变软或化为流体，融化，融解。
第一篇：初入江湖
通过家学渊源和江湖险恶两个章节，为大家介绍传统银行的行业特点以及现阶段面临的挑战。1.1 家学渊源
从整个业务链来看，银行业核心业务主要包括交付渠道、客户管理、产品管理、财务会计、管理信息以及其他的支持服务6个板块，不同的版块之间存在着业务递进的关系。通过柜台、手机网银、ATM等交付渠道对外形成触达客户的触点，对内整合客户信息，在客户管理侧形成对公和对私的客户画像和营销策略，在营销策略的指引下，使用单一产品或整合产品为客户提供服务。交付渠道、客户管理、产品管理这三部分是银行服务客户的核心业务。其他的财务/会计/管理信息/服务作为企业运营的职能部门，根据银行发展特点，支持银行的平稳运营并满足各类监管要求。1.2 江湖险恶
从1978年改革开放起，国内银行业发展经历四十余年，可划分为5个阶段。1）格局初步建立(1978-1993年 )：开启了中国金融体系从政治激励向经济激励的变革进程，商业银行开始按“市场逻辑”转型，中国人民银行大一统的格局被打破，并逐渐裂变成各类专业银行；2）商业化转型期(1994-2003年)：1994年《商业银行法》颁布，中国银行业从此有了法理上的依据；银行业第一次经历了阵痛——技术性破产和大量的资产剥离；3）黄金时代(2004-2013年)：在逐步完成股改、资产剥离之后，银行业迎来了繁荣的发展期；十年内，银行业金融机构资产规模增长4.5倍，利润增长53倍；4）短暂迷茫期(2014-2018年)：经历十年高速发展期后，银行开始面临三重困境:不良率周期开启;互联网金融冲击;强监管周期开启。5）新一轮周期（2019-至今）：BANK4.0回到金融服务本质，金融无所不在，就是不在银行。
在金融用户需求日益增长的今天，银行业正遭遇着十面埋伏……具体表现在：网点业务量骤减；客户习惯变革，要求效率更高、体验更好的服务；负债脱媒，以余额宝为代表的货币基金分流活期存款；资产脱媒，直接融资比重上升，P2P迅速增长，互金系银行争夺线上贷款蛋糕；支付脱媒，第三方支付明显领先于银行支付；场景能力线下走弱，线上不强；流程不够优化，耗费时间长；产品能力不足，应用较少缺乏创新基因，迭代较慢无法快速响应；风控薄弱。数据依赖于行内数据，风控模型、手段有待提升；运营效率低下。
第二篇：曲径通幽
通过成长路径、设计路径以及装备攻略三个章节来为大家呈现在曲折的探索道路上传统银行可以怎样慢慢登上风景宜人，无处不银行的Bank4.0侠客岛。2.1 观各家战略
在案例分析的过程中，我们查询了国内几个主要银行目前的发展战略，在这些战略中发现了一些引起我们注意的词汇，数字化、金融科技、开放等词语在银行的战略和相关报告中频繁出现。2.2 开放银行驱动力
是什么驱动了国内开放银行的实施？首先思维理念：打破组织边界，通过与同业及跨界企业等合作，提升创新速度、降低创新成本，实现“1+1>2”的生态圈双赢局面；其次市场压力：息差净利润下降的同业内部压力，外部互金等所有在互联网开展金融服务的各类型企业冲击；；还有市场需求：年轻一代客户追求个性差异、场景化的需求；挖掘蓝海，服务长尾客户如小微企业，探索可持续发展模式；AI区块链等技术的快速发展广泛应用，技术风险降低；国内已经开始逐渐提出政策引导，如19年人民银行发布的金融科技发展规划等。以上5点推动着开放银行的快速发展落地。2.3 开放银行核心能力
下面我们来讲一下如何做开放银行,开放银行的核心能力：
1）首先，最上面的战略思维是突破传统思维定势，多视角、全方位看待开放银行，主动拥抱新的变革，主动实施战略部署，并在全行层面驱动业务单元、前中后台各个层面、各个层次的全面思维的转型，将“开放战略”切分到每一个行动举措之中；Ø接下来，是三条战略发展路径：数字化开放生态圈、金融科技联合创新、金融开放平台建设。
2）其中，数字化开放生态圈是分三步落地：
①结合行业发展趋势和客户痛点明确该行业具体机会点；
②发挥已有合作伙伴优势，在服务和数据上形成协同，服务C端客户打造新的商业模式；
③建立业务技术人员复合的生态圈推进团队打造体系架、构促进金融机构内外部协同。
3）金融科技联合创新：通过金融科技合作联盟，金融科技孵化器方式。
4）金融开放平台：通过打造平台，实现服务和数据的开放，提升内部协同效率支撑对外合作最后是基础能力：数据资产、基础运营、科技开发、敏捷组织能力，这些能力为上层发展提供扎实的发展基础。
第三篇：华山论道
通过装备秘籍、悟道思过崖、洗净伐髓、神兵利器这四个章节来跟大家娓娓道来银行业的科技沉淀、思考以及优秀实践。3.1 传统金融业的科技实践
经过研究和探讨，我们认为，为了实现Bank4,0的目标，需要充分发挥金融科技的强大力量，我们提炼总结了ABCDII这个框架，结合一系列资料我们总结：AI是Bank4.0的智慧圣火、区块链为信任纽带、云计算为最强大脑、大数据为动力源泉，而为了实现这些科技的整合和联动，我们增加了两个I作为支柱，其中物联网，我们认为是应用场景、设备以及各项技术的链接桥梁、而IT整合为我们进阶并突破Bank4.0的基础保障。3.2 悟道思过崖之刨幽析微
经过分析我们认为目前银行的科技驾驭能力依然不如互联网企业，银行业对新技术的应用有一定的追逐技术热点的特征，但对于新技术新型整合、联动不够充分，目前的技术发展具有很明显的融合特征，比如人工智能是以大数据为基础的，而大数据又有赖于云计算提供庞大的算力；物联网最初以数据采集为主，与云计算之间有密切关系，而后来又在边缘计算方面与人工智能融合；移动端应用作为渠道侧技术，其背后则是与各种技术的衔接，开放银行更是如此；区块链技术尤其在联盟链形态下，与云计算有密切联系，而从数据确权的角度讲，与人工智能也可能会密切相关。另一方面金融科技规划的整体性有待提升各类技术间互相影响、互相加强，也对应用提出了较高要求，目前不少金融业务场景都是基于多项技术的组合实现的，如同布莱恩·阿瑟教授在《技术的本质》一书中所言，新技术都是从现存技术中组合出的一组新的要素。而组合的效率来自于整体布局和规划的合理性，也就是以企业级业务架构为“腰部”、面向业务与技术深度融合的企业架构体系。银行单纯从技术角度出发规划金融科技布局不是十分理想的选择，尤其是大型企业，缺乏架构规划的连续性；单纯从业务角度出发规划金融科技布局更是难上加难。目前很多已经公开发布的金融科技战略都更类似众多应用的介绍和堆叠，但是其对银行核心战略的支持、其到技术后端的整合实现则缺少清晰的路径。最后我们认为银行业创新效率较慢，国内的大型银行有足够的资金和人力可以尝试各种新技术，但是，由于机构规模大，信息传导链条长，因此，一线的业务需求传导过程较慢。漫长的传导链条除非高层领导直接干预，否则按部就班的传递则是一个缓慢的过程，而且还伴随着信息衰减和过时的问题。这些因素决定了，尽管银行尝试新技术的意愿非常积极，但是新技术与一线业务场景的结合、调整、创新都是一个相对而言较慢的过程。3.3 华山论道
为了能将流程融入平台，将精益的思想作为一个贯穿始终的融合剂，配合着敏捷管理、持续交付、IT服务管理，来将流程融入至整个软件全生命周期的各个环节。1）初识：刚认识工具链时，一般会直接买商业的工具，接入自身的工具链体系中。自主掌控；IT发展战略目标：就是结合银行自身去选择；工具本身的发展前景和功能；成本。2）研究：了解最新的工具链趋势，接触咨询公司并与同业对比，选择符合自身并能促进降低整体技术债务的工具。3）总结形成成果：串联平衡工具链中的各个工具，形成一套架构流程清晰并且高效的工具链。4）持续改进：通过企业IT战略目标，不断的优化改善，建立具有自身特点的工具链。3.4 神兵利器
我们从组织架构、流程体系、工具链角度分析介绍了银行的道法，接下来跟大家介绍国内银行工行、招商银行、农行、工行、建行DevOps实施中使用的神兵利器。
工行的需求项研发是建立研发目标分层体系，按需求项组织开展，实现灵活研发和精细化管理。首先，将项目研发目标，按拆分原则细化为需求项，按需求项组织研发。业务需求提出后，横向先按业务领域切分，再按纵向从业务产品、业务基础、技术基础分层拆分，从项目、意向需求、需求项、需求条目、子条目，最终细化为研发任务。其次，需求池里研发任务聚焦业务价值，按价值优先级排序，基于需求项开展研发组织和实施，基于需求项详细设计，实现精细化的技术设计管理和资产同步自动归集。最后，基于需求项组织研发，小颗粒度流水线开发，关注需求项的研发流动效率，减少等待，减少因多个项目并行的冲突影响，提升资源效率，最终提升交付速度。
招商银行在物理及电子看板的使用上有其独特的见解。需求管理很多团队都在用看板，物理看板很好解决了IT工作的可视化问题。但是由于任务都是系统中管理，经常需要将物理看板状态同步到电子看板，可能出现状态不一致、更新工作繁琐等问题。
接下来我们看下招商银行怎么解决这个问题。
首先使用JIRA打印卡片；然后只需用手机拍摄看板照片；第三步上传到KISS系统，KISS系统完成物理看板的识别与同步，自动更新JIRA电子看板。
需求任务对应的代码分支管理，农行采用“分支开发，主干发布”“Gitflow”“AoneFlow”三种标准化模型，为不同特点的研发场景提供了指导，并为流水线设计打下了坚实的基础。围绕制品流动，实现代码提交、编译、构建、测试、发布等研发活动标准化，并提炼形成流水线。随流水线流转，实现多条流水线之间有机衔接，将原人工串接的环节、手工传递的信息，变为工具自动衔接、自动传递，解决了系统间切换、信息重复录入、信息不一致等问题。
在DevOps落地过程中，通过流水线和各种工具采集到的全链路数据，为度量采集了基础数据，随着敏捷、DevOps的落地，越来越多的公司关注有效的度量评估组织研发效率和产品质量，有阿里云效、google度量实践，度量什么，你就会得到什么，该怎么做呢？我们来看下中行的实践。中行多个项目通过信通院的DevOps评级三级，并在DevOps实践过程中形成了一套自己的DevOps度量体系。从价值、质量、效率、团队四个方面来量化DevOps的目标快速交付价值。1）价值产品运营数据（PVUV流失用户数等）用户体验数据（参考Google的以用户为中心的度量体系“HEART”框架，包括用户愉悦感、参与度、接受度、留存率等）2）质量外部质量：变更成功率、产品的工单数、缺陷密度（缺陷数/代码行数）、异常事件数、用户满意度等，从产品上线开始衡量产品的质量；内部质量：代码质量度量、静态代码分析、测试代码覆盖率、单元测试通过率、流水线运行成功率等。3）效率DevOps的重要特性就是快，所谓“天下武功，唯快不破”，快速开发、快速上线、快速反馈，通过让整个组织聚焦减少浪费从而实现了快速交付用户价值。效率可以从价值交付效率、工程效率和生产运营效率三个维度来衡量。价值交付效率：敏捷迭代速率（燃尽图）、持续部署效率（变更前置实践、部署实践等）等；工程效率：编译（时间）、构建（时间）、回归（时间）、全量功能验证、非功能性验证效率等...生产运营效率：自动化监控覆盖率、故障平均恢复时间、异常监控成功率、访问量、交易成功率、交易响应时间、操作系统中间件性等。4）团队团队能力地图将团队需要掌握的技能分门别类列出来，将每位成员的能力水平用分值标出来，如用1-10分代表不会和精通，通过这个地图可以看出来整个团队的技能水平，是否存在某项技能只有少部分人掌握的情况，哪些技术需要加强推广学习，每隔一段时间进行更新，也能很直观地看到团队成员技能的提升，也能让管理层看到团队的成长。对于DevOps而言，没有度量就如同没有眼睛，就没有办法快速反馈，DevOps所追求的又快又好质量又高是根本无法实现的，可以说没有度量的DevOps就是扯淡，没有度量也就没有DevOps。
有了度量数据，哪些数据是我们的组织资产，怎么使用呢，接下来我们看看建行的研发资产实践。建行通过数据管理平台管理企业级资产，完成了如业务领域有多少子系统，子系统的设计方案，包含哪些模块，模块之间关系是什么，业务功能有哪些，由哪些组件构成，走什么交易线，转义报文，等等全研发过程实现了资产沉淀；如图红框所示是编码阶段的研发资产沉淀关联流程；基于这些资产，不仅可以做变更影响分析，风险排查，而且新系统建设可以从资产库中查找老系统的设计实施方案做参考学习。建行通过实现端到端的研发资产沉淀关联，赋能组织。
第四篇：笑傲江湖
通过大展经纶、金融太极、脚踏实地、仰望星空这四个章节来跟大家一同畅想Bank4.0下的银行生态，也就是刚刚提到的侠客岛，以及为了达到这个目标我们还需要夯实的基础。4.1 “腾云驾物，大展经纶”
“腾云驾物，大展经纶”，我们理解的传统银行已经有了从基因底层的裂变：腾云（云计算）驾雾（物联网）、能（人工智能）谋善断、大（大数据）展宏图！目前国内各家银行已在云计算、物联网、人工智能、大数据、区块链、以及生物识别等领域开始核心竞争与技术角逐。以“金融科技”为手段，以“智慧金融”为蓝图，聚焦零售银行、无人银行、交易银行、消费金融、普惠金融等领域的服务能力，将银行金融科技的力量应用到实际业务场景中，打造金融生态闭环，并积极践行“金融生活”的理念。我们这里讲的DevOps是广义上的DevOps，也就是打通端到端的价值交付与流动，DevOps在金融生态中为银行的业务稳定保驾护航，助力银行对外合作、品牌建设、市场营销、平台建设等方面的快速发展；同时也保障了银行业务的连续性与稳定性：如在银行的资金交易、客户管理、财富管理、账户管理、信贷、支付等核心系统，发挥了其重要作用。对于同行业赋能方面：银行也在不断向金融马车的其他伙伴：如证券、保险、基金提供和输送着“行业端金融云”的解决方案。为银行集团及其他金融合作伙伴，提供全体系的数字化、智能化、人性化的金融科技综合服务。如安全可靠的云计算资源、IT基础设施、数金安全、云灾备、大数据分析平台、智能运营、风控管理、以及其他金融行业的咨询与规划服务。4.2 “金融太极，合作共赢”
金融太极，也就是我们说的这个两仪、一体两仪，分别指的就是传统金融侧，跟互联网金融侧的开放生态，还有场景融合；那么它的核心价值呢：就是以客户为中心啊！在开放生态里面，其实更多的是高价值的品牌的一个战略的延伸，那么在场景中，更多的是强势能营销的打造；结合互联网的这样一个强势的一个金融场景。这里的四象是指，其实是我们更多的把未来的一个融合的趋势：比如数字化、智慧化、场景化，还有自动化，这个是传统银行、未来金融科技也好，互联网金融也好，这样的一个大的趋势啊，以达到这样的一个合作共赢的目的，产生更多的客户价值与贡献。4.3 Bank4.0 侠客岛
让我们一起来到Bank4.0侠客岛，打造端到端的银行服务生态链，未来银行业务生态的一览图。1）我们常说齐家、治国、平天下首先，我们来一起看一下银行内部的运营层面。关于“治国”的方面，我们这边定义为银行对政府（2G）提供的服务。主要会为政府提供：股权、债权、产权、林权、地权等大资产端的服务，同时，作为附加服务，提供政府资金政策解读、提供政府资金监管等核心服务。其次，银行对于企业业务的服务也是核心业务之一，这里主要为企业提供：行政单位商业银行存款、企事单位商业银行存款等；对于个人业务（2C）端的客户服务：提供了个人储蓄货币服务、个人贷款业务等，也就是大家生活中涉及的衣食住行等，如对个人的投资服务、旅游服务、住房服务、汽车服务乃至助学服务等;这里也就把齐家的事情做好了。2）在银行的营销层面银行的营销策划、银行营销活动，都更多的向互联网营销、自动化营销方面演进；结合线上+线下的银行营销服务，如渠道商服务、网上银行、手机银行、电话银行、微信银行等。3）在银行服务层（我们这里强调一下生态合作）对于第三方的金融科技公司（S中间金融服务）的合作，银行的姿态是开发的；它会与如蚂蚁金服、支付宝、京东金融、度小满金融等，进行生态合作：如结算服务、银行卡业务、代收付、电子银行银行等进行深层次的合作交流。4）在其他运营商服务层面银行也会对考虑与第三方服务商进行合作：如信用证服务、保理服务、托管服务、咨询服务等，不管从人工成本、还是从专业运营层面给银行提供更多的运营支持。5）在高效运营层面，银行在基础设施服务、金融安全服务方面持续发力。银行基于基础设施即服务（IaaS）等多种云计算分层设计、物联网解决用户触点、区块链解决金融信用问题；在银行的ATM，超级智慧柜台、银联终端、多层次联网如：个人、汽车、家庭等作为信息入库，来进行客户信息的采集与财务数据的管理；6）那么对于银行来说，除了高效运营层面，对于同行业的协同也是非常重要的一点。关于金融机构的引入、同行业拆解业务等，对于同行业的金融机构：在国内投资、债券投资、股票投资、国际投资、贷款担保等方面进行深化合作；对于金融资产的合作更多聚焦在：投资服务和贷款服务等。让这个的金融生态产业良性的发展，也就达到平天下的目的。
基于未来Bank4.0的愿景和目标，献上一句话跟大家共勉：手中无剑，心中有剑；世界即吾剑，吾剑即无限！特别鸣谢特别鸣谢~这里我们要特别感谢一下本次案例分析过程中，为我们提供帮助各位伙伴和老师。
扫一扫，关注我们
声明：本文由【益华网络】编辑上传发布，转载此文章须经作者同意，并请附上出处【益华网络】及本页链接。如内容、图片有任何版权问题，请联系我们进行处理。
1
